Le recenti esperienze di globalizzazione e l’affermazione sullo scacchiere internazionale di competitor molto aggressivi, provenienti da nuove aree territoriali (es: Paesi BRIC) in grado di esprime condizioni di vantaggio comparto impareggiabili in molti dei settori più tipicamente riconducibili alla specializzazione produttiva delle imprese italiane, rendono sempre più cogente la necessità di individuare modalità competitive nuove ed in grado di garantire percorsi di sviluppo diversi dal passato (Calafati 2005). Pur considerando importante l’attenzione all’efficienza e all’ottimizzazione dei costi della gestione per qualsiasi impresa, a prescindere dal settore e dalla dimensione di riferimento, la variabile competitiva sembra spostarsi su un piano più complesso che non solo innalza a livelli più strategici i parametri del confronto ma prevede possibilità alternative di soluzioni competitive. Se da un lato, si sottolinea come l’innovazione continua, intesa quale capacità di corrispondere in modo efficace/efficiente alla domanda di “valore” del cliente rappresenti una condizione imprescindibile per la sostenibilità competitiva dell’impresa, dall’altro, emerge come il concetto stesso di innovazione debba necessariamente ampliarsi a comprendere anche la stessa dimensione strategica ed organizzativa dell’impresa (Ilinitch, et al. 1996; Christopher, et al. 2002). Molti, infatti, sono gli studi che, sviluppando in chiave dinamica ed interattiva l’analisi competitiva quale ambito di formazione/condivisione continua di risorse/competenze in grado di interagire con e alle sollecitazioni della domanda, portano in primo piano la tensione creativa dell’agire competitivo e la dimensione sistemica in cui esso, sempre più, si dispiega (Normann et al. 1993; Vicari 1998; Kothandaraman et al. 2001). Il filo conduttore che accomuna tali studi è fortemente vincolato ad una nuova dimensione dello spazio di analisi che dall’impresa si estende al sistema relazionale di cui essa è parte (network). Le imprese competono attraverso specifiche configurazioni relazionali le quali, da un lato, si riflettono direttamente sulla natura delle attività e dei processi sviluppati, con implicazioni dirette sul grado di integrazione strutturale e, dall’altro, manifestano un collegamento funzionale con le potenzialità di sviluppo da esse perseguibili. Le imprese hanno e possono in ogni momento identificare sistemi relazionali diversi, nel mercato dei clienti ed in quello delle risorse, a ciascuno dei quali corrisponde una diversa configurazione di valore e di costo (Dyer et al. 1998; Hammer, 2001). Le imprese competono anche cercando di acquisire nei confronti dei concorrenti dei vantaggi modificando i sistemi relazionali sui quali basano la generazione e lo sviluppo del proprio patrimonio. La determinazione dello spazio relazionale anche se sconta in alcuni casi vincoli oggettivi, di natura sia esterna sia interna all’impresa (norme, risorse finanziarie, ecc.), è direttamente riconducibile alle capacità cognitive delle stesse che di fatto, attraverso i loro processi di costruzione e sfruttamento delle risorse/competenze, sono in grado, con le proprie decisioni, di selezionare gli attori e di influenzare a proprio vantaggio le regole delle interazioni competitive (Golfetto 2000). La configurazione ed il governo di un adeguato spazio relazionale, ossia dell’insieme di condizioni, in termini di sistema di relazioni, che l’impresa è tenuta a strutturare affinché la dimensione cognitiva possa svilupparsi nella sua completezza, rappresenta una condizione indispensabile per la sostenibilità e lo sviluppo dell’azione delle imprese (Stampacchia, Mele Russo Spena 2007). Molte sono, infatti, le evidenze empiriche che riportano esperienze riferite ad un solido nucleo di imprese manifatturiere che, pur operando in comparti maturi, oggi riescono ad affermarsi in Italia e all'estero attraverso modelli diversi di configurazione e competizione articolati sulla base di più dinamiche logiche di costruzione e potenziamento del patrimonio di competenze/conoscenze (Calafati 2005). In un siffatto contesto si muove la Kuvera, azienda proprietaria del marchio Carpisa, brand campano tra i leader in Italia del settore pelletteria ed accessori. L’azienda, caratterizzata da produzioni coloratissime, molto alla moda, dai prezzi concorrenziali, ma con una particolare attenzione alla qualità, rappresenta una realtà che seppur giovane ha saputo in pochi anni ritagliarsi un ruolo di comprimaria nel panorama italiano del fashion business. L’azienda, infatti, si è distinta per gli eccezionali risultati raggiunti: negli ultimi tre anni ha visto triplicare il suo fatturato che è passato dai 24 milioni di euro del 2004 ai 66 del 2006. Tale crescita confermata anche nell’anno in corso (per il quale si stima un ulteriore incremento del fatturato nell’ordine di circa il 36%, per un valore che dovrebbe attestarsi sui 90 milioni di euro), unitamente a performance economiche oltremodo soddisfacenti (nel 2006 l’Ebit è stato pari al 18% del fatturato), fanno dell’azienda una realtà imprenditoriale di grande successo ed un caso studio di particolare interesse per l’analisi in oggetto.

La configurazione per la crescita rapida: Kuvera

DE CHIARA, Alessandra;
2009

Abstract

Le recenti esperienze di globalizzazione e l’affermazione sullo scacchiere internazionale di competitor molto aggressivi, provenienti da nuove aree territoriali (es: Paesi BRIC) in grado di esprime condizioni di vantaggio comparto impareggiabili in molti dei settori più tipicamente riconducibili alla specializzazione produttiva delle imprese italiane, rendono sempre più cogente la necessità di individuare modalità competitive nuove ed in grado di garantire percorsi di sviluppo diversi dal passato (Calafati 2005). Pur considerando importante l’attenzione all’efficienza e all’ottimizzazione dei costi della gestione per qualsiasi impresa, a prescindere dal settore e dalla dimensione di riferimento, la variabile competitiva sembra spostarsi su un piano più complesso che non solo innalza a livelli più strategici i parametri del confronto ma prevede possibilità alternative di soluzioni competitive. Se da un lato, si sottolinea come l’innovazione continua, intesa quale capacità di corrispondere in modo efficace/efficiente alla domanda di “valore” del cliente rappresenti una condizione imprescindibile per la sostenibilità competitiva dell’impresa, dall’altro, emerge come il concetto stesso di innovazione debba necessariamente ampliarsi a comprendere anche la stessa dimensione strategica ed organizzativa dell’impresa (Ilinitch, et al. 1996; Christopher, et al. 2002). Molti, infatti, sono gli studi che, sviluppando in chiave dinamica ed interattiva l’analisi competitiva quale ambito di formazione/condivisione continua di risorse/competenze in grado di interagire con e alle sollecitazioni della domanda, portano in primo piano la tensione creativa dell’agire competitivo e la dimensione sistemica in cui esso, sempre più, si dispiega (Normann et al. 1993; Vicari 1998; Kothandaraman et al. 2001). Il filo conduttore che accomuna tali studi è fortemente vincolato ad una nuova dimensione dello spazio di analisi che dall’impresa si estende al sistema relazionale di cui essa è parte (network). Le imprese competono attraverso specifiche configurazioni relazionali le quali, da un lato, si riflettono direttamente sulla natura delle attività e dei processi sviluppati, con implicazioni dirette sul grado di integrazione strutturale e, dall’altro, manifestano un collegamento funzionale con le potenzialità di sviluppo da esse perseguibili. Le imprese hanno e possono in ogni momento identificare sistemi relazionali diversi, nel mercato dei clienti ed in quello delle risorse, a ciascuno dei quali corrisponde una diversa configurazione di valore e di costo (Dyer et al. 1998; Hammer, 2001). Le imprese competono anche cercando di acquisire nei confronti dei concorrenti dei vantaggi modificando i sistemi relazionali sui quali basano la generazione e lo sviluppo del proprio patrimonio. La determinazione dello spazio relazionale anche se sconta in alcuni casi vincoli oggettivi, di natura sia esterna sia interna all’impresa (norme, risorse finanziarie, ecc.), è direttamente riconducibile alle capacità cognitive delle stesse che di fatto, attraverso i loro processi di costruzione e sfruttamento delle risorse/competenze, sono in grado, con le proprie decisioni, di selezionare gli attori e di influenzare a proprio vantaggio le regole delle interazioni competitive (Golfetto 2000). La configurazione ed il governo di un adeguato spazio relazionale, ossia dell’insieme di condizioni, in termini di sistema di relazioni, che l’impresa è tenuta a strutturare affinché la dimensione cognitiva possa svilupparsi nella sua completezza, rappresenta una condizione indispensabile per la sostenibilità e lo sviluppo dell’azione delle imprese (Stampacchia, Mele Russo Spena 2007). Molte sono, infatti, le evidenze empiriche che riportano esperienze riferite ad un solido nucleo di imprese manifatturiere che, pur operando in comparti maturi, oggi riescono ad affermarsi in Italia e all'estero attraverso modelli diversi di configurazione e competizione articolati sulla base di più dinamiche logiche di costruzione e potenziamento del patrimonio di competenze/conoscenze (Calafati 2005). In un siffatto contesto si muove la Kuvera, azienda proprietaria del marchio Carpisa, brand campano tra i leader in Italia del settore pelletteria ed accessori. L’azienda, caratterizzata da produzioni coloratissime, molto alla moda, dai prezzi concorrenziali, ma con una particolare attenzione alla qualità, rappresenta una realtà che seppur giovane ha saputo in pochi anni ritagliarsi un ruolo di comprimaria nel panorama italiano del fashion business. L’azienda, infatti, si è distinta per gli eccezionali risultati raggiunti: negli ultimi tre anni ha visto triplicare il suo fatturato che è passato dai 24 milioni di euro del 2004 ai 66 del 2006. Tale crescita confermata anche nell’anno in corso (per il quale si stima un ulteriore incremento del fatturato nell’ordine di circa il 36%, per un valore che dovrebbe attestarsi sui 90 milioni di euro), unitamente a performance economiche oltremodo soddisfacenti (nel 2006 l’Ebit è stato pari al 18% del fatturato), fanno dell’azienda una realtà imprenditoriale di grande successo ed un caso studio di particolare interesse per l’analisi in oggetto.
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